Quelle GRH pour les enseignants-chercheurs ?

Si ces derniers constituent la population la plus nombreuses dans les universités, les directions d'université disposent pourtant de peu d'outils et de concepts adaptés à leurs spécificités, ainsi que le soulignait Bernard Etlicher (conseiller d'établissement et ancien président de l'Université Jean Monnet) en introduction de la journée organisée par l'AMUE le 6 novembre dernier.

D'où la nécessité d'inventer des méthodes et des outils particuliers, qui tiennent aussi bien compte des statuts et carrières de ces fonctionnaires pas comme les autres, que de la culture du milieu, marquée par un certain individualisme.

Une difficulté qui ne doit pas dispenser de mener une politique en ce sens, car, selon B. Elticher, « une GRH des enseignants-chercheurs est non seulement nécessaire mais possible, même si certains n'en sont pas encore convaincus ».

Préparer le renouvellement des générations d'enseignants-chercheurs

S'il fallait un argument pour se persuader de la pertinence de politiques volontaristes en la matière, le simple examen des chiffres de la démographie enseignante dans le supérieur suffit. Dans les 10 ans, par le simple jeu des départs prévisibles à la retraire, ce sont 50% des maîtres de conférences et 2/3 des professeurs qu'il faudra renouveler !

Or, si cela ne changera pas radicalement la situation actuelle au niveau des flux annuels de recrutements (ces huit dernières années ont déjà vu le nombre d'enseignants-chercheurs augmenter de 25%), c'est un véritable bouleversement qualitatif qui s'annonce : les recrutements porteront moins sur des postes nouveaux (dans le contexte de stabilisation des effectifs étudiants) que sur des redéploiements à l'intérieur des établissements et entre les différentes filières et disciplines.

Au niveau national, le ministère s'efforce de mettre en place un cadrage et des outils qui aident les universités à résoudre un certain nombre des problèmes qui vont se poser : vivier insuffisant de professeurs dans certaines disciplines, enjeux de repyramidage des carrières pour les maîtres de conférences afin d'éviter que les conséquences mécaniques de la démographie ne bloquent les perspectives de promotion pour certaines générations, réformes envisagées des congés de conversion et recherche thématique, etc.

Néanmoins, Claudine Peretti, adjointe au directeur des personnels enseignants (MEN), a pointé une faible utilisation ou une méconnaissance par les établissements des possibilités déjà offertes (concours réservés aux enseignants du seconde-degré, recrutements de professionnels, utilisation de l'article 46.3 pour l'accès au corps de professeurs…). Il apparaît également que « les établissements ont du mal à se doter d'un projet qui transcende les différentes composantes et à se projeter dans le temps », la dernière difficulté tenant en grande partie à l'absence d'une vraie gestion pluriannuelle des emplois, et des habilitations annuelles qui ne coïncident pas avec la logique des moyens négociés dans le contrat quadriennal.

L'autonomie de l'établissement doit s'affirmer dans le domaine des recrutements

De ce point de vue, les échanges au cours de la journée ont fait apparaître à de multiples reprises les problèmes d'articulation entre la logique d'établissement et les logiques disciplinaires, entre le projet de l'université et la pratique des commissions de spécialistes, voire entre les besoins des établissements et la doctrine des sections du CNU (conseil national des universités).

Rapporteur d'une étude à paraître prochainement sur le recrutement et la gestion des universitaires et des chercheurs, le sénateur Yves Fréville a constaté ces problèmes de circulation de l'information entre les trois pôles intervenants (administration centrale, établissements et corps universitaires), mais aussi l'absence d'homogénéité de l'opinion des universitaires sur le meilleur système envisageable.

Sur le fait de savoir s'il faut par exemple privilégier le niveau local ou national dans le recrutement, la disparité des avis rend probable l'existence d'une minorité de contestation quelle que soit la solution retenue.

Il n'en reste pas moins, selon le sénateur, que certains principes doivent guider les évolutions souhaitables, au nombre desquels la conviction qu'il n'y aura pas d'autonomie réelle des universités tant que ces dernières n'appartiendront qu'aux universitaires, et surtout que l'évaluation du système, concernant l'ensemble des missions des enseignants-chercheurs, est la condition centrale de son bon fonctionnement.

Intégrer la diversité des tâches dans le service

En présentant les conclusions de la commission qu'il animait, Eric Espéret, président de l'Université de Poitiers, a justement mis en exergue la démarche pragmatique qui a aboutit à ses propositions. A la perspective d'imaginer un système idéal, peu susceptible d'être consensuel et opérationnel, la commission a préféré tracer des voies d'améliorations qui prennent en compte les réalités actuelles, telles que l'attachement des personnels à l'existence d'une référence nationale, quels que soient les scenarios retenus.

D'où l'idée de la mise en place d'un tableau national des tâches intégrables dans le service, converti en tableau d'équivalence dans l'établissement, qui permette ensuite la définition d'un service personnel de chaque enseignant-chercheur sur une base pluriannuelle (ouvrant la possibilité de modulations des tâches).

Les solutions retenues visent notamment à résoudre le paradoxe actuel des jeunes maîtres de conférences, qui sont d'un meilleur niveau scientifique mais par là même logiquement plus axés sur la recherche, que sur les autres activités aujourd'hui non intégrables dans le service.

Un métier, des métiers ?

Cette problématique de la diversité des tâches demandées aux enseignants-chercheurs est au cœur du dispositif de l'Université des Sciences et Technologies de Lille, qui s'est employée à identifier les métiers des enseignants-chercheurs pour développer des stratégies de GRH adaptées aux différentes situations.

Le travail est loin d'être évident puisque, comme le soulignait Hervé Baussart, vice-président de l'université, on ne dispose pas dans se secteur de « référentiels » comme dans d'autres univers professionnels. Ce qui pose la question de savoir si « être enseignant-chercheur » correspond à l'exercice d'un métier ou d'un ensemble de métiers différents et évolutifs.

Il est néanmoins possible, à partir d'indicateurs d'activités, de résultats globaux et de résultats individuels, de s'attacher à construire deux types de stratégies complémentaires.

La première, volontariste, vise à dessiner des parcours « à priori » vers des métiers et des compétences nécessaires au développement du projet d'établissement, et à recruter et former des enseignants-chercheurs dans cette perspective.

La deuxième s'efforce plutôt d'accompagner des compétences initialement développées à partir d'aspirations individuelles, en leur donnant les moyens de s'épanouir par l'intégration dans une politique d'établissement.

Reconnaître la diversité des tâches ne dispense pas d'être rigoureux car « les établissements doivent être plus exigeants dans le professionnalisation de toutes les activités, pour revendiquer plus de responsabilités et de marges de manœuvre afin de bâtir des projets autour de compétences identifiées ».

Dans les deux cas, l'intégration des personnels enseignants à l'établissement est primordial, car « on vérifie très peu de choses lors des concours de recrutement, et notamment pas la capacité d'intégration dans l'établissement ou la connaissance élémentaire de l'université » regrette H. Baussart.

La formation des jeunes enseignants, condition du service public

Une préoccupation qui a notamment motivé la création, avec le CIES (centre d'initiation à l'enseignement supérieur), dans l'académie de Lille des « professoriales », journées axées prioritairement vers les futurs et jeunes maîtres de conférences, afin de susciter une réflexion sur le métier d'enseignant-chercheur et de favoriser l'appropriation d'une véritable culture d'établissement (50 MCF par an sur les 150 recrutés dans l'académie).

Directeur du CIES, Maurice Porchet voit en effet dans la formation des futurs enseignants-chercheurs non pas un complément optionnel pour quelques enseignants-chercheurs de bonne volonté, mais un impératif même pour la survie du système universitaire. Une orientation qui se traduit dans les quatre axes majeurs des formations proposées par les CIES : les finalités de l'université (missions et organisation), la pédagogie (générale et disciplinaire), la formation de la personne et l'insertion professionnelle.

« Ne pas expliquer [aux futurs enseignants-chercheurs] ce qu'est l'université en général et leur établissement en particulier, c'est faire preuve de non-assistance à service public en danger ! » a-t-il vigoureusement plaidé.

C'est pourquoi la formation doit être obligatoire à ses yeux, même si elle s'avère complexe à organiser.

Et cela doit concerner aussi la dimension pédagogique du métier, même si le mot même de pédagogie « est encore exotique à l'université », car « il faut substituer la stratégie de l'apprentissage à celle de l'admiration Maître-élève ».

Mieux intégrer les nouveaux enseignants dans leur université

Toujours en matière d'intégration des enseignants-chercheurs dans l'établissement, l'université de Cergy-Pontoise expérimente depuis bientôt trois ans un dispositif d'accueil des nouveaux enseignants de l'université.

Au départ conçu sous la forme d'une simple journée d'accueil facultative, le dispositif a tiré les leçons du relatif échec du premier essai en prenant une nouvelle consistance : séminaire de trois jours organisés comme un « événement » fort dans l'université, mobilisation de tout l'encadrement (et même des partenaires des collectivités territoriales), passage de l'invitation à la convocation systématique.

Pendant les trois journées, de multiples dimensions de la vie universitaire sont abordées : présentation de l'université et de ses services administratifs, présentation et visite du contexte local, exposés autour des différentes missions (enseignement, recherche, formation continue, relations internationales, valorisation…), moyens informatiques et documentaires, etc.

Avec deux aspects sur lesquels est particulièrement revenu Jean-Pierre Guyet (secrétaire général de l'université) : la présentation des obligations de service par le Président, et l'organisation d'un temps de débat durant lequel des représentants des communautés de l'université (étudiants, IATOS, enseignants et chercheurs) livrent très librement leurs attentes vis-à-vis des nouveaux enseignants.

La nouvelle formule a apparemment visé juste, avec ¾ des entrants présents au dernier séminaire d'octobre.

Rendre l'établissement attractif

Attirer et fixer des enseignants-chercheurs dans l'établissement n'est pas un enjeu réservé aux établissements jeunes, surtout lorsque cela concerne quelques postes stratégiques de l'université dans son développement scientifique. C'est pourquoi l'Université Louis Pasteur de Strasbourg a choisi de se mobiliser de façon exceptionnelle pour assurer le renouvellement de deux à trois emplois « vitaux »par an (directeur d'unité de recherche, discipline émergente, projet structurant…), pour lesquels le vivier de candidats est trop faible et la concurrence extrêmement sévère au plan national et international.

Un comité de recherche composé de trois à quatre personnes prospectent pour identifier les candidats potentiels. Il est ensuite proposé à ces derniers de venir à l'ULP, et de bénéficier alors des moyens d'accompagnement suivants :

• une enveloppe d'aides matérielles d'une hauteur d'un millions de francs attribué par le conseil scientifique (financement d'un tiers par le BQR, un tiers par les collectivités territoriales et un tiers par le ministère dans le cadre du contrat)
• un accompagnement humain (un emploi de MCF en redéploiement, un ou plusieurs allocations de recherche pour les doctorants suivis, un post-doctorant)
• des promotions facilitées vers la première classe si nécessaire
• l'inscription dans les concours et appels à projets existants

Le dispositif a réussi dans deux cas sur trois pour l'année écoulée, à chaque fois les enjeux se situant à des niveaux de concurrence internationale.

Par ailleurs, ce dispositif particulier s'inscrit à l'ULP dans une politique de redéploiement interne des emplois, qui a concerné en 2001 vingt emplois sur la cinquantaine de vacants.

Une orientation volontariste mais qui n'a pas d'alternative : les ratios nationaux n'accordent quasiment aucune création d'emplois à l'ULP ces dernières années !

« Cette politique suppose que l'établissement maîtrise parfaitement les informations précises sur les potentiels et les services réels effectués » prévient à cette occasion Jean-Claude Hubert, vice-président de l'ULP.

Prendre en compte les enseignants dans le plan de formation

La GRH n'étant pas réservée aux personnels IATOS, les plans de formation n'ont pas de raison d'être fermés aux enseignants-chercheurs. C'est ce qu'on montré Patrick Prudon (responsable des services du personnel) et Annie Lecuyer (responsable de la formation) en détaillant les modes d'intégration de la population enseignante dans le plan de formation des personnels de l'université de Rennes 1.

Initialement destiné aux seuls IATOS, le plan de formation s'est progressivement ouvert à partir de mi-99, avec la création d'une commission des formation des enseignants, la définition d'axes prioritaires (langues, NTE, hygiène et sécurité) et le vote d'une ligne budgétaire de 200 KF sur ressources propres de l'établissement.

Les objectifs qui ont vocation à s'élargir (valorisation, gestion, management…) ont été depuis confortés par des moyens financiers inscrits dans le contrat (625 KF sur 4 ans) et 2.5 ETP pour organiser le service global de formation (IATOS et enseignants).

Avec de premiers résultats : 539 stages enseignants enregistrés entre la rentrée 99 et octobre 2001, dont une majorité concernant les nouvelles technologies éducatives.