Moderniser la gestion administrative des universités

Communication de Bernard Dizambourg au colloque "Piloter des systèmes éducatifs en évolution, le rôle de l'encadrement" (Poitiers, novembre 1997)

Vous pouvez consulter l'intégralité des actes du colloque sur le site de l'académie de Poitiers :

http://www.ac-poitiers.fr/espemen/colloque
"Moderniser la gestion administrative des universités"

Communication de Bernard Dizambourg au colloque "Piloter des systèmes éducatifs en évolution, le rôle de l'encadrement" (Poitiers, novembre 1997)

Actuellement président de l'Établissement public Administratif de Jussieu, Bernard Dizambourg a été Président de l'université Paris 12- Val de Marne, premier Vice-Président de la CPU et Directeur de l'information scientifique, des technologies nouvelles et des bibliothèques au ministère de l'éducation nationale.

Moderniser la gestion administrative des universités

L'institution éducative est confrontée à de nombreux changements qui affectent tous les degrés. La démocratisation nécessaire des différents niveaux d'enseignement a contribué à diversifier les publics. Les missions du système éducatif se sont multipliées. Dès aujourd'hui et encore plus dans le futur, les nouvelles technologies de communication vont modifier les conditions d'acquisition et de transmission du savoir. Globalement, l'ensemble des conditions contribuant à exiger de l'institution éducative une relation plus ouverte avec l'environnement externe suppose une capacité nouvelle des écoles, des lycées, des collèges, des universités à accompagner et maîtriser le changement.

Les établissements d'enseignement supérieur, qui constituent ici notre propos, sont peut-être les plus concernés par ces changements. Trois traits du nouveau contexte méritent d'être soulignés :

- l'explosion et la diversification des effectifs étudiants qui exigent à la fois de l'université d'être une université de masse et de s'adapter à une pluralité d'attentes ;

- la multiplication des fonctions de l'université, avec le développement progressif des activités de formation continue et de valorisation de la recherche, sources de complémentarité avec les fonctions traditionnelles (formation initiale et recherche) mais aussi de conflit avec celles-ci, en particulier dans l'implication des enseignants chercheurs ;

- l'autonomisation relative des universités, dont le vecteur principal est la mise en place de la contractualisation entre l'Etat et l'Etablissement. Celle-ci permet l'émergence progressive de l'université comme lieu de conduite des politiques et lieu de régulation (par opposition à une conception facultaire des universités).

Ces changements supposent une mutation en profondeur du travail administratif, ce qui se traduit à la fois par l'évolution des fonctions traditionnelles et l'émergence de nouvelles fonctions.

Mutation en profondeur du travail administratif.

Les services administratifs des Universités avaient pour fonction, jusqu'à une période récente, de produire des actes administratifs, applications ou actes préalables à des décisions prises souvent hors de l'université elle-même, en particulier au niveau du Ministère. Ainsi, les universités avaient très peu d'initiative dans la gestion de leur personnel. Elles effectuaient cependant l'ensemble des actes administratifs préalables au recrutement, à la promotion, au départ à la retraite, etc... pour ces personnels. Dans ce contexte, les services administratifs de l'université administraient plus qu'ils ne géraient si l'on considère que gérer consiste à optimiser le potentiel de moyens dont dispose une organisation. Le travail des agents était alors essentiellement routinier, sans beaucoup d'interaction des agents entre eux. La dynamique de service autour d'un minimum d'objectifs collectifs n'existait pas et la seule fonction de l'autorité hiérarchique était de veiller à la bonne répartition du travail entre les agents, la spécificité de la fonction d'encadrement n'étant pas perçue.

Depuis quelques années, l'accroissement progressif de marges d'autonomie des établissements universitaires et la volonté de faire émerger des projets de développement propres modifient insensiblement la fonction des services administratifs. Enonçons quelques éléments de cette évolution :

- l'accroissement de marges d'initiative et la négociation du contrat impliquent une capacité de l'université à faire des choix et à hiérarchiser ses projets. Traiter l'information disponible pour répondre à cette fonction d'aide à la décision est une contribution attendue des services d'administration universitaire ;

- l'ouverture de l'établissement à de nombreux partenaires (entreprises, collectivités locales par exemple) et le nouveau contexte de relation à l'Etat fondé sur la négociation exigent de l'université qu'elle sache communiquer et argumenter sur elle-même et son mode de fonctionnement. Ainsi, l'université doit savoir expliquer et faire comprendre sa situation financière et ses objectifs pour être en mesure de négocier de nouveaux concours de financement. Alors que de nombreux services avaient un mode de fonctionnement très replié sur eux-mêmes, ils doivent désormais s'inscrire dans un réseau interne et externe ;

- la construction du projet d'établissement favorise l'émergence d'une logique de projets qui induit progressivement de nouveaux modes de fonctionnement : travail plus collectif, organisé sur la mise en oeuvre d'objectifs, rapport au temps différent (le projet doit faire l'objet de planification, d'engagement en terme de délais, etc.), responsabilisation plus grande de l'encadrement qui doit permettre la bonne mise en oeuvre du projet ;

- la diversification des activités de l'université, combinée à une stagnation des ressources administratives avant 1995, entraîne souvent le recours à des formes de sous-traitance ou de partenariat. Sélectionner, animer, contrôler un réseau de sous-traitants et de partenaires (par exemple pour la maintenance des bâtiments) suppose de nouvelles compétences : aptitude à définir un niveau de qualité exigé, capacité à conduire une négociation, mise en place d'indicateurs d'évaluation, etc.

L'évolution des fonctions traditionnelles.

Nous entendons par fonctions traditionnelles celles qui sont assurées par les services comptable et financier, les services du personnel, de la scolarité et de la pédagogie, les services de logistique et de maintenance des bâtiments, etc.

Dans le contexte d'évolution des Universités, ces fonctions traditionnelles doivent répondre à trois enjeux :

- un enjeu d'amélioration de la productivité : la croissance des activités universitaires et la nécessité de ré-allouer une partie des ressources pour exercer de nouvelles fonctions exigent de rechercher des gains de productivité. Si une partie des besoins doit être couverte par la création de nouveaux postes, on peut cependant considérer qu'une meilleure organisation du travail peut générer des ressources significatives. L'enquête effectuée par la Délégation à la Modernisation en décembre 1994 montre d'ailleurs que les ratios de productivité pour une même fonction présentent des écarts considérables d'une université à l'autre. Or, la notion même de gain de productivité reste souvent mal acceptée au point parfois de ne pas pouvoir être évoquée. Elle est assimilée à la volonté de justifier une politique éventuelle de suppression de postes. Développer une telle démarche suggère donc d'abord de montrer que les gains de productivité peuvent permettre, à effectif global équivalent, d'assurer plus de services ou un service plus efficace et de meilleure qualité.

- un enjeu d'amélioration de la qualité du service rendu : si le dévouement et la compétence des agents n'est pas en cause, il faut cependant constater que les mauvaises conditions de travail et l'absence de définition claire de la qualité du service attendu induisent des dysfonctionnements (alors que le personnel a le sentiment de "faire tout ce qu'il peut", ce qui est le plus souvent le cas). Il faut surtout constater que la qualité du service est plutôt considérée en terme "moral", comme relevant essentiellement de la conscience professionnelle de chacun et très peu d'une démarche collective d'amélioration du fonctionnement organisationnel. La réflexion sur la qualité du service rendu "aux clients" est rarement présente, elle ne donne pas lieu à définition d'objectifs de progrès en termes collectifs et individuels, y compris dans les exigences formulées par les directions d'université à l'égard de l'encadrement administratif.

- un enjeu d'élargissement et d'enrichissement des fonctions : afin de répondre aux nouvelles conditions internes et externes des universités, les personnels qui assurent les tâches administratives traditionnelles doivent élargir leurs métiers dans trois directions essentielles : traitement de l'information pour l'aide à la décision, gestion plus prévisionnelle des établissements, optimisation des moyens.

Cet enrichissement des fonctions devrait permettre une meilleure coordination et complémentarité des fonctions d'administration et de la fonction de direction de l'établissement. En effet, cette dernière est le véritable "client" du traitement de l'information pour l'aide à la décision, la gestion prévisionnelle et l'optimisation des moyens. Mais le contact entre les responsables politiques de l'établissement (les enseignants élus principalement) et l'administration n'est pas toujours facile. Différence de perception des enjeux et de la légitimité respective du politique et de l'administratif, appréciation divergente des compétences des enseignants et des administratifs sont parfois source d'incompréhension ; la transformation des fonctions est alors plus délicate

L'émergence de nouvelles fonctions

Ces fonctions peuvent s'inscrire organisationnellement dans des services plus ou moins importants selon les universités. Le lien avec la structure politique de l'université (rattachement plus ou moins prononcé à un conseil, existence ou non d'un enseignant ayant la charge de la conduite politique de ce secteur) est aussi très variable. Mais la tendance de fond est partout la même : accroissement et valorisation des fonctions de relations et d'interface avec l'extérieur.

Relations industrielles, valorisation de la recherche, formation continue, relations internationales sont quatre exemples de domaines en pleine expansion. Les nouvelles compétences exigées par ces domaines nous apparaissent être de trois ordres au moins :

- une compétence de communication au sens large : présenter les savoir-faire de l'université de façon adaptée à l'attente de clients externes, animer un réseau de relations pour pouvoir le convertir en projets communs, conduire des processus de négociation ;

- une compétence de gestion permettant la maîtrise de l'aspect économique de la relation : aptitude à analyser un marché, capacité à évaluer les coûts internes, compétence de planification et de suivi du projet ;

- une compétence juridique et administrative pour maîtriser des domaines souvent complexes, ou pour le moins savoir dialoguer avec des entreprises ou des services conseils spécialisés. Connaître le droit des brevets, le droit de la constitution des filiales ou les mécanismes de décision de l'Union Européenne à l'égard des programmes scientifiques et universitaires ne va pas de soi. Ce sont des domaines complexes qui requièrent une actualisation permanente.

L'émergence de nouvelles compétences se heurte aux caractéristiques culturelles et organisationnelles de l'institution universitaire.

Une culture bureaucratique et familialiste.

Comme de nombreuses organisations administratives, les services centraux des universités présentent certaines des caractéristiques de ce qu'on appelle les "systèmes bureaucratiques". La sécurité de l'emploi alliée à une extrême codification de l'évolution des carrières encourage peu la mobilité à l'intérieur comme à l'extérieur de l'Université : nombreuses sont donc les personnes qui se côtoient depuis de très longues années dans les mêmes services. La parcellisation des tâches contribuant aussi à diffuser une vision étroite des activités et des finalités, il est difficile pour les agents d'accéder à une vision globale de la vie institutionnelle; d'autant que l'absence de pratique syndicale ne permet pas le développement d'une culture collective.

Parallèlement à la forme impersonnelle et froide du fonctionnement bureaucratique, on note entre les cadres intermédiaires et les agents et entre les agents eux-mêmes, des liens interpersonnels très forts, dont la chaleur semble compenser parfois la répétitivité d'un travail peu valorisant ou valorisé. Tout changement qui vient alors remettre en cause ces relations familialistes, empreintes de compréhension et de complicité, est alors perçu comme un danger inacceptable.

Un encadrement mal à l'aise dans sa fonction

Dans toute organisation, l'encadrement assume une double fonction : une fonction technique et une fonction d'animation du travail d'équipe. Cette dimension est certes plus ou moins importante selon la nature du travail de cadre. Mais pour de nombreuses fonctions, elle représente la dimension essentielle du travail du cadre administratif.

Or, on peut souvent constater une certaine difficulté des cadres administratifs des universités à assumer cette dimension. Cela conduit de très nombreux cadres à fuir les fonctions où le rôle de direction d'équipes est prépondérant au profit de postes à contenu plus technique.

Cette difficulté à assumer le travail d'animation pourrait s'expliquer par trois données complémentaires :

- une mobilité des cadres plus faible encore que celle du reste du personnel et encore plus souvent perçue comme une sanction. L'idée selon laquelle "on ne bouge pas un bon cadre" est très répandue ;

- une absence de formation à l'animation et à la conduite d'équipe, aussi bien en formation initiale qu'en formation continue ;

- une grande proximité culturelle des cadres intermédiaires avec les personnels de leurs services, d'où une attitude très protectrice à leur égard, la volonté de ne pas se différencier d'eux et, a contrario, une distance très grande à l'égard de la direction de l'Université. Ces cadres intermédiaires ne se perçoivent donc pas comme un groupe ayant une responsabilité particulière dans la vie et le développement de l'Université. L'absence de temps de réflexion et de travail spécifiques à leur niveau ne fait que renforcer le faible sentiment d'appartenance à un groupe particulier. La seule identité commune apparaît souvent en négatif, dans la difficulté de positionnement et d'articulation à l'égard des responsables enseignants.

Enseignants et administratifs, une complémentarité difficile.

La cohabitation entre cadres administratifs et enseignants est une des spécificités (et difficultés parfois) de l'organisation universitaire par comparaison à d'autres structures administratives.

Les enseignants ont un rôle naturel d'animation et d'administration des équipes pédagogiques. Ils assument de plus, en tant qu'élus, la quasi-totalité des fonctions de direction et des responsabilités d'animation politique de la structure universitaire. Ils assurent enfin la direction de certains services dont la technicité et la complexité exigent des compétences rarement acquises par les cadres administratifs. Le rapport entre les élus, les cadres enseignants et les cadres administratifs des niveaux les plus élevés suppose donc une recherche d'équilibre parfois précaire.

On peut craindre en effet que les résistances au changement et l'urgence de répondre aux nouveaux enjeux amplifient le glissement de responsabilité au profit des enseignants pour tous les nouveaux domaines de compétences, nouvelles fonctions ou nouvelles missions des fonctions plus traditionnelles.

Double risque : celui de voir un nombre croissant d'enseignants se détourner de leurs missions premières et celui d'appauvrir la qualité des terrains professionnels proposés aux cadres et donc d'appauvrir la qualité de ces cadres. D'autant que l'absence de préparation et de formation à la gestion financière et du personnel de la plupart des enseignants qui dirigent des filières, des facultés ou des services, si elle demeure, peut constituer un frein à la modernisation de l'administration universitaire.

 

Réflexion sur les modes de gestion du changement dans l'organisation administrative des universités .

Les conditions du changement.

Aucune entreprise ou institution ne se transforme spontanément. Le changement est toujours difficile et source de remises en cause douloureuses. Il est cependant d'autant mieux accepté que certaines conditions sont remplies :

- une transformation de l'environnement suffisamment forte pour qu'elle soit perçue comme telle à l'intérieur de l'organisation ;

- une capacité de l'usager ou du client à exprimer des exigences vis à vis de l'organisation. Ceci ne constitue en fait qu'une des variables de l'environnement. Mais c'est souvent celle dont l'impact sur l'organisation est la plus forte ;

- une rupture des équilibres économiques qui permettaient le fonctionnement de l'organisation.

Trois raisons au moins expliquent que les facteurs d'incitation au changement jouent moins fortement dans le milieu universitaire qu'ailleurs :

- le contact avec l'environnement reste très faible pour le personnel administratif. Individuellement, la mobilité du personnel, aussi bien interne qu'externe, est assez limitée. Au niveau collectif, la structure demeure encore relativement fermée et plus orientée vers l'Etat que vers d'autres partenaires. Les agents de l'université ont donc une très faible perception de l'image de l'Université que produisent à l'extérieur son organisation et son fonctionnement administratif ;

- lorsque certaines modifications sont perçues, le besoin d'adaptation est en général transféré sur l'État. Ainsi les personnels administratifs sont sensibilisés aux conséquences de l'accroissement rapide des effectifs étudiants mais n'envisagent pas d'autre évolution que l'accroissement parallèle des effectifs administratifs, c'est-à-dire in fine une réaction d'adaptation de l'État. De même le coût des dysfonctionnements est-il très peu perçu. On ne voit souvent que le coût de la modernisation, considérée comme trop chère, voire comme une forme de luxe, sans mise en relation avec les gains potentiels liés à la disparition de certains dysfonctionnements coûteux ;

- la pression de l'"usager" final, l'étudiant, s'exerce peu à l'égard du personnel administratif. Bien sûr, un certain consumérisme étudiant commence à se développer - l'accroissement du nombre de contentieux en témoigne - mais les exigences des étudiants s'expriment prioritairement à l'égard de ce qui les touche directement : les conditions et l'organisation de la pédagogie. Si cette pression a déjà fait évoluer un peu partout les modalités du contrôle continu, des examens et des jurys et commence à avoir un impact sur la fonction d'administration pédagogique (dans les UFR, les services d'information et d'orientation, etc.), elle n'affecte pas les autres fonctions administratives. Pour ces dernières, une part de l'incitation au changement pourrait provenir des usagers de chaque service que sont, selon les cas, les enseignants et/ou les IATOS. Même si la parcellisation des responsabilités qui caractérise encore beaucoup de services ne facilite pas ce mouvement, on a déjà vu la grogne de certains payeurs internes (directeurs de laboratoires ou de composantes perdant des intervenants ou des fournisseurs à cause des délais de paiement par exemple) entraîner des modifications substantielles dans des services comptables. De même la déconcentration de la gestion des personnels pourrait à terme accroître la responsabilisation des personnels en charge de l'ensemble du dossier de carrière de leurs collègues.

La présentation que nous venons de faire doit bien sûr être nuancée : les interlocuteurs des universités se multiplient, la compétition entre universités est une réalité, l'exigence des étudiants s'accroît, le ministère joue mieux son rôle d'impulsion, etc... Mais cette nouvelle donne est avant tout perçue par les directions d'université et par une partie des cadres administratifs, beaucoup moins par les personnels d'encadrement intermédiaire et les agents d'exécution. Ce décalage de perception pèse sur les conditions du changement dans les universités.

Les niveaux d'action pour le changement.

Dans ce contexte difficile, plusieurs directions d'université ont cependant engagé des mouvements de modernisation de la gestion administrative. On peut alors distinguer trois niveaux d'action pour le changement :

- le premier consiste à modifier les processus techniques qui accompagnent l'exécution des tâches. C'est le mode d'action qui correspond aux projets nationaux d'informatisation (Nabuco, Harpège et Apogée). Nommons cette approche niveau I ;

- le second correspond aux modifications d'organigramme et agit sur les modes de répartition des domaines d'intervention, des fonctions, des responsabilités respectives, etc. (niveau II) ;

- le troisième se caractérise par des processus d'animation qui cherchent à agir sur les mentalités et les comportements, avec la recherche d'une modification à moyen terme des modes de travail individuels et collectifs. Groupes d'expression et de réflexion sur le travail, projets de service, évaluation des personnels, démarche qualité, etc. relèvent de cette troisième approche. (niveau III).

Bien sûr, cette typologie est en partie artificielle compte tenu de l'imbrication et de l'interdépendance de ces niveaux de changement. Il y a cependant dans chaque type d'intervention un angle d'attaque préférentiel, qui conditionne en partie les conditions du changement et de son acceptation.

Plusieurs questions

Compte tenu des facteurs de résistance que nous avons résumés et des trois niveaux que nous avons distingués, nous pouvons formuler maintenant plusieurs questions :

- Le changement sanctionne-t-il une inadaptation ?

Dans une organisation où le changement est difficile et peu habituel, un processus de transformation risque toujours d'être traumatisant, voire culpabilisant, pour les personnels concernés. Il peut apparaître comme une forme de déqualification des compétences antérieures et engendrer rejet ou passivité.

Les réactions ainsi constatées dans une université de la région parisienne au moment de la fusion des services des traitements et de la gestion des personnels semblent relever en partie de ce type de problèmes. Le moment du transfert des dossiers entre agents (transferts rendus nécessaires par la nouvelle répartition des tâches) révéla de nombreux dysfonctionnements qui étaient jusque là compensés par une très bonne connaissance par chaque agent de ses dossiers mais devenaient gênants pour la réorganisation. La mise à jour de cet état de fait fut vécue comme très culpabilisante par le personnel, d'autant que ce changement d'organigramme et de répartition des tâches n'avait pas été accompagné d'un travail explicite pour analyser et améliorer la réalisation des processus de travail. Il manquait probablement à cette fusion une dynamique positive que puisse percevoir le personnel. Seules la mise en évidence des insuffisances et la remise en cause des habitudes apparaissaient pour les agents, sans contrepartie positive. A l'inverse, l'introduction de Nabuco dans la même Université fut perçue dès le départ comme un projet technique, légitimé par un choix national et qui sanctionnait l'obsolescence d'un logiciel ancien plus que celle des modes de travail collectif.

- Quelle participation au changement ?

Faut-il pour obtenir un changement profond et durable solliciter très fortement la participation des personnels concernés ? Et à quel niveau ? Comment échapper à la fois au "tout se décide et rien ne se concerte" et au "tout se concerte et rien ne se décide" ? Une des conditions des démarches participatives de niveau III est sans doute l'explicitation des limites et des frontières : ne pas cacher que certains choix relèvent de la responsabilité de la direction et laisser une vraie marge de discussion et de proposition sur d'autres choix. Cela suppose une culture participative qui ne s'acquiert à tous les niveaux que très lentement et qui n'existe pratiquement pas dans les universités, où les formes de participation officielles sont très formelles et se résument pour l'essentiel à la présence de représentants des personnels dans les conseils.

- Quel rythme pour le changement ?

Les directions d'université sont confrontées à une contradiction : les universités doivent s'adapter rapidement, mais les modifications de comportement ne peuvent être obtenues que par une action s'inscrivant dans la longue durée.

Les équipes de direction et les présidents mesurent mieux que le reste de la collectivité universitaire à la fois le chemin déjà parcouru et les nécessités d'adaptation. Leur volonté serait souvent d'accélérer le rythme des transformations et cela d'autant plus qu'ils savent leurs actions limitées par le temps de la durée de leur mandat. Capitaliser très vite des changements irréversibles est souvent un objectif des présidents d'université, d'où une certaine préférence pour les actions de niveau I et II.

Le risque est bien sûr que seul un premier niveau de modification soit obtenu et qu'apparaissent assez rapidement des résistances qui entravent toute modification en profondeur des processus de travail. Ainsi le risque existe dans certaines universités de voir acclimater Nabuco aux anciens modes de fonctionnement plutôt que de profiter de cette opportunité pour engager une véritable réorganisation de la fonction financière et comptable.

Quel que soit le "moteur" initial de la transformation, celle-ci ne peut être obtenue que par une action s'inscrivant dans la durée. C'est le choix explicite des processus de niveau III. Mais c'est aussi un nécessité pour des processus s'appuyant par exemple sur les projets nationaux d'informatisation. Cela pose la question de la continuité de l'action au-delà du rythme de renouvellement des directions élues.

L'Université est une institution en partie "autogérée" par les élus qu'elle se donne à tous les niveaux (départements, facultés et université) et dans tous les corps (étudiants, IATOS et enseignants). Pourra-t-on faire longtemps l'économie d'une formation de tous ces élus à un minimum de savoirs dans le domaine des finances publiques, de la comptabilité, de la gestion des ressources humaines, et plus largement en psycho-sociologie des organisations ? Peut-on vraiment participer à la gestion d'une université moderne sans connaissance organisée sur les systèmes universitaires français et européen et sur leurs évolutions ? Il y a là un enjeu important pour les années à venir et qui mériterait une très forte implication des directions d'université, mais aussi du ministère.

La conduite du changement est exigeante pour les directions d'université qui doivent s'engager à deux niveaux : d'abord par une présence forte dans la conduite des processus afin d'en signifier toute l'importance aux personnels concernés et de marquer la reconnaissance des efforts engagés et ensuite par un travail de formation et une mise en perspective politique qui fassent comprendre aux différents niveaux de décision de l'université la nécessité des changements.

Mais la conduite du changement est aussi exigeante pour les autorités ministérielles qui ont à accompagner ce mouvement de formation technique et politique et à impulser les changements dans les universités, en s'inscrivant dans le temps et la durée.

- Quel rôle pour les intervenants extérieurs dans les universités ?

La méfiance à l'égard des intervenants extérieurs est fréquente dans les universités. Le coût de ces prestations l'explique en partie, d'autant que celui-ci n'est jamais comparé aux coûts des dysfonctionnements que l'on cherche à corriger. Mais ce rejet manifeste probablement aussi une forme de refus de la déqualification des compétences et des valeurs de l'administration au profit de savoir-faire et de pratiques perçues comme caractéristiques d'un management moderniste plus proche de l'entreprise privée que de l'institution publique.

Cependant, l'intervention extérieure est souvent nécessaire : d'abord, pour compenser le faible nombre de cadres dans les universités, et en particulier des cadres formés à la conduite de projet, ensuite pour confronter la culture interne à d'autres compétences et habitudes et obtenir ainsi une évolution des comportements. Mais cela suppose que l'intervention puisse être positive et ne génère pas des crispations supplémentaires.

Au delà de ces questions, nous nous risquerons à proposer quelques conclusions, obligatoirement très partielles et marquées par notre expérience.

- les projets nationaux d'informatisation représentent aujourd'hui la démarche la plus favorable pour mettre en oeuvre le changement dans la gestion administrative des universités. La double dimension de ces projets, informatique et nationale, leur permet d'être peu perçus comme une forme de négation de la compétence actuelle des services. Ces projets présentent de nombreux autres avantages : ils permettent de structurer l'échange d'expérience entre les universités, ils rendent plus acceptables l'apport des compétences externes. Tout cela n'est pas suffisant pour que l'implantation d'un nouveau progiciel produise plus que le simple changement des procédures informatiques. Mais cela donne un cadre à chaque université pour aller au-delà.

- l'engagement de la direction est indispensable pour conduire à bien le processus d'évolution des fonctions administratives des universités. Dans une organisation qui reste assez peu ouverte sur l'externe, c'est la direction d'université qui peut mettre en perspective les transformations à obtenir avec les évolutions de l'environnement et du contexte universitaire. Présidents d'université et équipes de direction doivent donc faire de ces aspects une dimension essentielle de leurs fonctions, au même titre que la définition d'une politique pédagogique ou scientifique.

- il faut faciliter la mise en oeuvre du changement par un ensemble d'actions et de politiques visant à créer un climat général favorable