Club’ Sifac > Le point de vue d’un DGS sur la réforme de la GBCP

Le contexte de la GBCP

La dégradation de la situation financière des universités, les perspectives d’évolution des moyens attribués par l’Etat, doivent obligatoirement conduire à rationaliser les coûts, à les maîtriser, donc à les anticiper, et pour cela savoir les calculer. La réglementation permettant d’éviter les redondances inutiles, d’abandonner l’exhaustivité des contrôles, tout en apportant une assurance raisonnable en matière de maîtrise des risques s’avère donc nécessaire : tout le dispositif permettant le CHD, le CAP, la dématérialisation (en vue de la non matérialisation), la mise en place de CSP, apporte une réelle avancée.

Nous pouvons néanmoins nous interroger sur la lourdeur de cette rénovation budgétaire telle que l’approche en Autorisations d’Engagement (AE) et Crédits de Paiement (CP). Il est évident que le précédent décret régissant la comptabilité publique remontant à 1962, il n’était plus adapté aux évolutions que les comptabilités des états ont dû subir depuis 50 ans. La situation financière de la France conduit à rechercher en urgence des moyens de maîtriser puis réduire la dette publique, ainsi que le déficit budgétaire. Ne pas dépenser plus que ce que l’on a en caisse, voilà un peu la nouvelle philosophie qu’il va falloir intégrer.

Par ailleurs, la gestion des ouvertures de crédits budgétaires en Autorisations d’Engagement (AE) et Crédits de Paiement (CP) s’applique déjà dans le budget de l’Etat depuis la mise en œuvre de la LOLF, il n’est pas étonnant qu’elle soit désormais transposée à ses opérateurs : c’est de leur qualité comptable et de leur sécurité financière que l’Etat tirera sa propre qualité comptable et sa propre sécurité financière.

Les raisons de ce changement fondamental

Le budget de l’Etat est géré en AE / CP. Les crédits ouverts le sont sous réserve de modification par une loi de finances rectificative (raison de la « mise en réserve » des crédits dans les budgets des opérateurs de l’Etat).

Les universités sont des opérateurs de l’Etat. Un certain nombre d’entre elles font partie des 130 principaux opérateurs retenus par la GBCP (c’est notamment le cas de Grenoble INP).

L’Etat a des obligations de réduction de sa dette et de maîtrise de son déficit public, et est contraint en tant qu’Etat membre par ses engagements vis-à-vis de la Communauté Européenne.

Le rapport de la Cour des Comptes relève cependant un certain nombre de difficultés à résoudre avant d’y parvenir.

La GBCP, une nécessité ?

Comme on vient de le voir, la situation du budget de l’Etat est très tendue. L’Etat finance son développement par son déficit budgétaire Mais cette situation de déficit structurel n’est pas longtemps tenable, il faut garantir la soutenabilité à termes de certaines dépenses (traitement des fonctionnaires, pension civile, …). Le report de ce risque sur les universités avec le passage aux RCE à conduit celles-ci à une prise de conscience de la fin de l’Etat providence.

On a pour la première fois rencontré des cas de cessation ou quasi-cessation de paiement des universités. Notamment par une non anticipation (ou une mauvaise anticipation) de la trésorerie disponible. Il est donc devenu absolument nécessaire d’ajouter à la gestion patrimoniale (= en droits constatés) une gestion en comptabilité de caisse.

Le décret 2012-1246 « GBCP » du 07 novembre 2012 entraîne des bouleversements importants. Il vient d’être complété pour les établissements publics d’enseignement supérieur et de recherche par le décret 2014-604 du 06 juin 2014 concernant leur régime budgétaire et financier (notamment pour harmoniser les règles entre EPSCP et EPST). La GBCP, pour être pleinement opérationnelle, s’appuie sur une redéfinition des rôles, les ordonnateurs des services émetteurs s’occupant de la commande (opportunité de la dépense) et de la validation du service fait, mais seulement de cela, même si c’est de loin le plus important en termes de pouvoir de décision.

Réussir la transition

La mise en œuvre de la GBCP dépendra totalement du sponsoring politique assuré par le plus haut niveau de l’établissement : équipe présidentielle, DGS ; agent comptable et DAF notamment.

L’accompagnement, l’explication et la conduite du changement parallèlement à la montée en compétences des personnels seront les gages de la réussite.

D’autre part, ces changements ne pourront se faire au bénéfice des communautés universitaires, comme à celui de la nation, que si des contreparties sont apportées qui atténuent les effets négatifs ressentis par les différentes catégories de personnels qui vont avoir l’impression de perdre des avantages. Par exemple, l’amélioration du service rendu (paiements justifiés et dans les délais des fournisseurs et de la paie des personnels, cellules d’appui à la gestion des contrats de recherche et à la réponse aux appels à projets, européens ou du type « Investissements d’Avenir »), doit devenir une réalité, si les organisations nouvelles (CHD, CAP, service facturier, CSP) ont été préparées puis mises en place avec la collaboration active des personnels impactés.

Cette nouvelle organisation du travail passera quasi obligatoirement par des redéploiements de personnels. Il faut s’y préparer, et les anticiper en collaborant avec les représentants élus des personnels. Mais il faut aussi que les outils soient prêts à temps pour accompagner sans anicroche cette profonde mutation…

Extraits de la présentation « La GBCP: ressenti d’un DGS – Xavier Fauveau, Directeur Général des Services de l’INP Grenoble ».