Page 62 - Guide Patrimoine

+ contraintes réglementaires éventuelles (classement ERP, sécurité...) ;
+ services associés et personnel d’accompagnement (accueil, sécurité...).
Ceci devrait favoriser une évolution de la gestion de l’utilisation des locaux vers une centralisation complète incluant les possibilités d’ouverture des locaux à l’extérieur de l’établissement.
Mutualisation de ressources humaines
Jusqu’alors, chaque établissement disposait de collaborateurs internes et externes assurant la gestion patrimoniale. L’analyse de l’existant (personnel et surfaces notamment) peut aboutir à la mise en relief de disparités entre les éta- blissements au niveau du site, voire de sites distincts (sous-effectif et sureffectif).
De plus, l’élargissement des compétences et la professionnalisation de la fonction «patrimoine » ont concouru à l’ap- parition de nouveaux métiers dont certains nécessitent une taille critique d’établissement (économe ou gestionnaire de flux, gestionnaire de données patrimoniales et chef de projet).
Ces compétences sont potentiellement mutualisables (entre établissements, comme avec le CROUS, le CHU...), sur des projets et des sites pertinents pour, à titre d’exemple :
+ la réalisation ou le pilotage des opérations de travaux ;
+ la réalisation ou le pilotage de la gestion technique du patrimoine (exploitation-maintenance, GER...) ; + l’entretien des espaces verts...
Si cela peut apparaître comme une évidence rationnelle, il n’en est pas de même sur le terrain, même là où des mutua- lisations partielles sont réussies pour des raisons historiques (Grenoble Alpes, Toulouse Rangueil).
C’est en tout cas un enjeu qu’il ne faut pas négliger (cf. par exemple l’évolution en cours à partir du SDIA Timone Santé Nord à l’AMU avec la ville, l’Agence d’Urbanisme et le CHU).
Il s’agit d’un chantier en soi, qui nécessite d’être étudié et beaucoup de préparation.
60 Guide méthodologique, Optimiser et rénover le patrimoine immobilier universitaire, Juin 2014