Page 19 - Guide Patrimoine

Les moyens humains de la fonction patrimoine sont d’abord constitués par les effectifs internes du service ou de la di- rection considérée ainsi que des éventuels correspondants dans les composantes, mais également du personnel des prestataires de services pour les prestations sous-traitées. De même, certains métiers, contribuant aux activités de gestion patrimoniale, sont susceptibles d’être rattachés à d’autres directions (grands projets, développement durable, hygiène et sécurité, logistique et achats pour partie...) voire à des groupements inter-établissements.
Les équipes ont souvent été constituées ou recomposées au fil de la décentralisation progressive des compétences de gestion immobilière. Dans la majorité des cas, les collaborateurs étaient initialement dédiés aux activités tech- niques (maintenance, entretien, etc.). Au fur et à mesure, le spectre d’intervention des équipes s’est élargi et de nouvelles compétences sont apparues. A l’inverse, des compétences ont pu disparaître. Depuis quelques années, on voit apparaître de nouveaux métiers tels que les économes de flux et les gestionnaires de données patrimo- niales, et de nombreuses activités ont fait l’objet d’externalisation, impactant une nouvelle fois les méthodes, les organisations et les coûts.
L’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche (IGAENR) différencie les fonctions supports, qui ne sont pas en lien direct avec le cœur de métier des établissements, et les fonctions soutiens, qui dépendent directement de l’activité de production des composantes, des départements de forma- tion et des laboratoires.
La fonction patrimoniale est considérée comme une fonction support de l’établissement.
L’IGAENR a publié en 2010 un guide méthodologique et créé une grille d’autodiagnostic6 permettant de disposer d’une vision globale des ressources allouées à la fonction et soulignant le poids de chacune des fonctions sup- ports au sein de l’établissement (effectif, budget, etc.).
Au regard des investigations préalables, des points forts et des axes d’amélioration peuvent être identifiés, notam- ment sur les processus de fonctionnement (actions et contrôles de chaque service, interactions, itérations éven- tuelles, etc.), sur les fonctions peu ou mal assurées, sur les risques encourus... La stratégie définie ultérieurement et les modalités de mise en œuvre devront intégrer les correctifs nécessaires permettant de palier les dysfonctionne- ments ou manques mis en évidence.
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6 + Cf. Guide d’audit des établissements d’enseignement supérieur et de recherche en vue de l’optimisation des fonctions de support – Ins- pection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la recherche – Juillet 2010 – disponible à l’adresse suivante : http:/www. amue.fr/presentation/articles/article/guide-igaenr-mutualisation-des-fonctions-supports/